Garant-blok.ru

Гарант Блок
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

4 Оценка персонала по компетенциям

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Сильные стороны метода

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

  • Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
  • Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
  • Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
  • Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Необходимо получить полный пример из прошлого опыта кандидата. Если интервьюер забыл спросить про задачу или результат, пример считается неполным, и его сложно использовать при оценке данных. Интервьюер должен следить за тем, чтобы кандидат приводил примеры из прошлого опыта, а не теоретические воззрения: «Всем необходимо обладать навыком планирования. Я очень хорошо планирую и всегда соблюдаю сроки».

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

  • Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
  • Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
  • Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

  • ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
  • один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
  • стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

Интервью обычно проводят несколько человек. Каждый интервьюер самостоятельно оценивает полученные примеры после интервью. Компетенции оцениваются удобным для компании образом. Например, по пятибалльной шкале, при которой «пятерка» предполагает, что подавляющее большинство индикаторов компетенции позитивны, а «единица» — негативны.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

  • метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
  • сотрудник должен быть специально обучен;
  • если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Читайте также

Глава 6. Набор персонала

Глава 6. Набор персонала Договоримся называть «кандидатом» человека, привлеченного для участия в процессе отбора претендентов на замещение вакантных должностей. В процессе отбора кандидат может менять свой статус – состояние принятия решения и само решение по

Глава 7. Планирование занятости персонала

Глава 7. Планирование занятости персонала Одной из основных задач планирования использования рабочего времени является планирование встреч работников (в частности, совещаний) и участие работников в мероприятиях (как во внутренних, так и во внешних).Естественно

Читать еще:  Образец должностной инструкции прораба в 2021 году

Оценка результатов работы персонала

Оценка результатов работы персонала Официальная процедура аттестации полезна не только для сотрудников, но и для предприятия. При оценке работы необходимо:• проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;• подчеркнуть и похвалить его за сильные

Глава 1. Подбор персонала

Глава 1. Подбор персонала «Уметь управлять – значит уметь выбирать» Ф. Пананти Вашей компании нужен перспективный, целеустремленный, ответственный сотрудник? Как отыскать его из сотен человек, приходящих в Ваш кабинет на собеседование? Возможно вы оказались на месте

Оценка персонала

Оценка персонала «Эксперт – это человек, который больше уже не думает, он знает» Франк Хаббард Правила проведения мероприятий по оценке персонала.Ситуация оценки значительно отличается от консультационной. Это связано с большим напряжением у оцениваемых

Оценка подразделения обучения и развития персонала

Оценка подразделения обучения и развития персонала Этот обзор нацелен на выявление вашего личного восприятия системы обучения и развития персонала. Ваша точка зрения дополнит мнения других членов вашей организации, и конечный результат будет главным вкладом в

Глава 10. Оценка недвижимости – оценка своих возможностей

Глава 10. Оценка недвижимости – оценка своих возможностей Составить официальный отчет о стоимости недвижимости может только профессиональный оценщик. Используя несколько методов оценки и учитывая огромную совокупность факторов, он рассчитывает рыночную стоимость

ГЛАВА 3 РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 3 РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА Кадровые подразделения специализируются на вопросах, которые связаны с управлением и развитием сотрудников организации. Они занимаются разработкой и внедрением стратегий и политики ЧР и некоторыми или всеми видами деятельности, связанными

ГЛАВА 27 ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 27 ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА ПРОЦЕСС ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей

Глава 25 Управление изменениями персонала

Глава 25 Управление изменениями персонала Хорошие компании быстро реагируют на перемены; Лучшие компании создают перемены. Будьте на шаг впереди; изменяйтесь до того, как это сделать придется. Хригель, Брандт (Hriegel, Brandt) <35>Мнения о значении управления изменениями

Глава 5. Мотивация торгового персонала

Глава 5. Мотивация торгового персонала В этой главе…• Результативность труда торгового персонала• Мотивация• Внутренние и внешние факторы мотивации• Поощрения и вознагражденияУправление продажами состоит из взаимосвязанных процессов планирования и организации

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала В этой главе…• Личностные качества успешного продавца• Формирование критериев для отбора кандидатов• Значение должностных инструкций• Поиск новых сотрудников• Методики оценки при приеме на работуЭффективная

Глава 7. Обучение торгового персонала: цели, формы, методы и оценка результатов

Глава 7. Обучение торгового персонала: цели, формы, методы и оценка результатов В этой главе…• Обучение новых и опытных сотрудников• Формы и методы обучения• Оценка эффективности программ обученияСовременные рынки характеризуются высокой конкуренцией и быстро

Глава 10. Результативности торгового персонала

Глава 10. Результативности торгового персонала В этой главе…• Методы оценки торгового персонала• Объективные и субъективные оценки• Метод круговой обратной связиЭффективная работа отдела продаж невозможна без контроля и координации его деятельности. Без анализа

Глава 11 Подготовка персонала

Глава 11 Подготовка персонала Академик Николай Иванович Вавилов предупреждал: «Мы можем временно уступить нашим соседям в уровне благосостояния, но единственно, в чем мы не можем им уступить, это в вооружении нашего интеллекта». Это безусловно справедливо, в том числе и

Глава 7 Подбор персонала

Глава 7 Подбор персонала На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь. «Чтобы я когда-нибудь еще надела

Раздел 2. ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР

2.1. Цели оценки эффективности персонала компании

Оценка персонала Компании проводится с целью повышения эффективности системы управления персоналом; повышения ответственности и исполнительской дисциплины; повышения качества выполняемых работниками и руководителями работ. Оценка проводится по следующим направлениям:

· оценка результатов труда сотрудников;

· оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника;

· определение служебного соответствия сотрудника занимаемой должности;

· определение необходимости повышения квалификации или переподготовки;

· определение соответствия результатов труда и заработной платы;

· планирование карьеры сотрудников;

· определение возможности включения сотрудника в состав резерва на выдвижение.

Дополнительными задачами оценки являются:

· проверка совместимости работника с коллективом;

· улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Подходы к оценке работы персонала

Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.

Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:

— матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;

— система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;

— анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;

— методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;

— групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.

Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:

— метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);

— ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;

— метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.

Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:

— метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;

— система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.

Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.

Время чтения — 6 минут

Оценка персонала может быть проведена с помощью различных методов. Вопрос возникает в выборе самого оптимального. В статье приведен сравнительный анализ методов оценки персонала, плюсы и минусы каждого метода, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Выбор метода оценки персонала в компании, как правило, основан на анализе следующих факторов:

    Дата последнего оценочного мероприятия Возраст компании Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия Наличие стратегии и миссии Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности Размер компании Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг Социально-психологическая атмосфера в компании Этап работы сотрудников, подлежащих оценке
Читать еще:  Профориентиры Чем занимается инженерэлектронщик

Определение потребности в оценке персонала

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Методы оценкиРешенияПреимуществаНедостатки
АттестацияПовышение или понижение размера оплаты труда
Перевод на другую должность
Увольнение
Повторная аттестация
Обучение
Проработанный и испытанный метод
По итогам принимаются юридические решения
Коллегиальность в принятии решения
Негативное восприятие сотрудниками, стресс
МВОПересмотр заработной платы
Выплата премий и бонусов
Нематериальная мотивация — звания, грамоты, знаки отличия и пр.
Сотрудник понимает критерии успешности своей работы ещё до начала выполнения своих задач
Элементы трансляции стратегии компании
Элементы обратной связи
Оптимальные временные затраты
Субъективизм метода (успешность сотрудника оценивает его руководитель)
Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем
PMПересмотр заработной платы
Выплата премий и бонусов
Составление индивидуального плана развития сотрудника
Горизонтальное или вертикальное передвижение сотрудника
Включение в кадровый резерв
Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации
Тесная связь со стратегией и KPI
Трансляция корпоративной культуры через компетенции
Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудника
Получение обратной связи в течение всего периода оценки, а не в начале или в конце такого периода
Большие временные затраты
Метод применим в организациях с развитой корпоративной культурой, имеющую высокий уровень менеджмента и стратегическое планирование
Большая предварительная работа профильного депратамента и линейных руководителей
360 градусовОпределение сильных и слабых сторон сотрудника, а также областей его развития
Метод не применяют для решения кадровых решений, связанных с заработной платой, продвижения по службе и пр.
Объективная и всесторонняя оценка
Доверие, более открытая обратная связь
Учет мнения внешних клиентов
Укрепление корпоративной идентичности (с этой целью вырабатываются компетенции, соответствующие корпоративной культуре)
Оценка только компетенций, но не результатов деятельности
Очень высокая степень конфиденциальности
Расходы на внешних провайдеров
Трудности самораскрытия относительно менеджмента организации
Ассессмент ЦентрПодбор кандидатов на руководящие должности
Выдвижение кандидатов в кадровый резерв организации
Наиболее объективная оценка
Наиболее полное выявление соответствия сотрудников корпоративной культуре
Установление личных контактов между участниками как элемента командообразования и сплочения
Большие расходы на проведение или покупку технологий для дальнейшего внедрения
Большие временные затраты на инструктаж
Высокий уровень стресса при получении обратной связи, сопротивление проведению меропрития

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки персонала
Преимущества оценки для компании:
    Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва Создание целенаправленно программы развития персонала Мотивация персонала Построение корпоративной культуры Организационное развитие
Преимущества оценки для сотрудника:
    Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно) Возможность профессионального и карьерного роста
Место оценки персонала в процессе управления персоналом:
    Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки
Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов.

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:

    Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников) Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения Решение о создании рабочей группы

2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:

    Разработка системы корпоративных компетенций Уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI Система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов Рассмотреть и уточнить должностные инструкции

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7. Проведение обучения для персонала.

8. Проведение оценки.

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности при внедрении системы оценки
    Несоответствие метода оценки степени зрелости компании Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы. Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени Участие сотрудников в постановке задач минимально Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее Заниженная или завышенная самооценка сотрудников

Автор Елена Афанасьева
на основе собственного материала

4 компетенции, которые стоит развивать у линейного персонала

Вы из рук в руки передали персоналу алгоритм работы, а блестящих результатов не заметно? История, знакомая почти каждому руководителю. Какие компетенции нужно развивать у линейного персонала, чтобы вдохнуть душу в простое следование стандартам – порталу HR-tv.ru рассказала Анастасия Данкова, бизнес-тренер международного кадрового холдинга.

Система компетенций – это краткая, при этом содержательная характеристика делового потенциала человека, с помощью которой можно спрогнозировать развитие основных деловых качеств и личностных способностей сотрудников. Системный подход к развитию компетенций минимизирует затраты на обучение, повышает мотивацию персонала, делает прозрачной процедуру продвижения по карьерной лестнице. Другими словами, система компетенций является основой для выращивания кадрового резерва компании.

Давайте разберемся, какие компетенции являются общими для всей компании, вне зависимости от должностей персонала. Количество их может быть любым, но полезно помнить, что слишком много – это тоже плохо. Оптимальными считаются 5-8.

Как правило, единые для всех направлений бизнеса и позиций компетенции – это коммуникабельность, стрессоустойчивость и мотивация достижений.

1. Умение общаться

Безусловно – без умения общаться быть успешным в бизнесе крайне сложно. Даже IT-персоналу приходится объясняться с заказчиками, а системным администраторам – с пользователями. При этом абсолютное большинство общения уходит в Интернет – мы пользуемся мессенджерами, чатами, соцсетями. Качество формулировок в них не имеет значения, половину слов заменяют символы, а вместо собственных фотографий на аватарки ставят картинки. В результате общение офлайн вызывает трудности, особенно у молодого поколения.

К счастью, проблема имеет решение – на сегодняшний день существует масса тренингов и учебных курсов базовой коммуникации. Для людей, страдающих различными комплексами, мешающими им свободно общаться, работают группы социально-психологического развития и тренинги индивидуального роста. Для тех, кто не желает останавливаться на достигнутом, разработаны специализированные программы – ораторское мастерство и даже актерское искусство. Так что если в компании нет внутреннего корпоративного обучения, то самостоятельно развить в себе эту полезную компетенцию не составляет большого труда.

2. Стрессоустойчивость

Со стрессоустойчивостью немного сложнее. Дело в том, что привить ее извне можно только к одному конкретному раздражителю, например, к громким звукам. Все остальное зависит исключительно от собственного характера и темперамента человека. Поэтому первым шагом на пути развития стрессоустойчивости я бы назвала попытку разобраться в самих себе и понять, что именно и в какой именно ситуации является наиболее сильным стрессовым фактором, и почему.

«Почему?» – главный вопрос. Иногда для того, чтобы добраться до первопричины, приходится пройти несколько итераций. Например:

Вопрос: «Почему я нервничаю, когда на меня кричит начальник?»

Ответ: «Потому что я вообще нервничаю, когда на меня повышают голос».

Вопрос: «Почему я нервничаю, когда на меня повышают голос?»

Ответ: «Потому что на меня кричали родители».

Вопрос: «Почему на меня кричали родители?» –

Ответ: «Потому что пока я мыл посуду, я не успел погулять со щенком, а щенок нагадил в коридоре. Я был не виноват, я хотел как лучше…»

В приведенном примере корневой причиной возникающего эмоционального напряжения от несдержанности руководителя – слишком высокий уровень запросов к самому себе («хотел как лучше»). Соответственно, громкий выкрик служит триггером для запуска механизма страха наказания и самоедства.

После выявления первопричины, проблема начнет стремительно уменьшаться сама. Например, если человек осознал, что его уверенность в себе зиждется на жёстких требованиях к себе (должен быть идеальным сотрудником/коллегой и только, иначе меня любить не будут), стоит задуматься: «А больше и правда – любить не за что?» Чаще всего повышение самооценки автоматически укрепляет стрессоустойчивость – появляются силы говорить «нет», разгружая тем самым себя от ненужных проблем, чужих задач и негативного воздействия.

3. Умение мотивировать

Мотивация (речь именно о желании работать, а не о зарплате, которая по большому счету, не является работающим фактором для повышения профессиональной эффективности) – тема, достойная отдельного исследования. Как правило, в рамках корпоративного формата компании заказывают тренинги по мотивации для руководителей, и они о том, как мотивировать своих подчиненных. Индивидуальных курсов «Как мотивировать самого себя» найти практически невозможно. Есть косвенные программы – как бороться с прокрастинацией, как стать успешным и т.д. Я думаю, стоит просто разобраться, ради чего мы ходим на работу.

Если ради денег – то на что эти деньги будут потрачены: на сведение концов с концами, на свободу, на хобби? Если человек ходит на работу ради карьерного роста – то опять же, для чего? Просто зарплата? Уважение окружающих? Самореализация? В зависимости от ответов на эти вопросы можно понять, насколько текущая должность соответствует притязаниям и, следовательно, влияет на мотивацию выполнять эту работу.

4. Лидерские качества

Говоря о карьерном росте, необходимо упомянуть, что если сотрудник собирается «расти над собой», готовиться к новой должности нужно начинать заранее. И речь идет не о технических навыках. Общеизвестно, что «вожак выбирает сам себя и сам себя утверждает», т.е. назначить можно только руководителя, лидерами становятся самостоятельно. А лидерство – это в первую очередь ответственность за собственные действия без попыток свалить ее на подчиненных или коллег.

Лидерство – это признавать право других на собственное мнение, а в случае их объективной правоты – еще и эту правоту. Словом, ничего такого, чего нельзя было бы в себе развить, даже если под рукой есть только Интернет (для справочной информации) и собственное желание.

Вывод: комбинированный метод оценки эффективнее

Оценка персонала позволяет оценить сильные и слабые стороны команды и организовать работу внутри нее с наибольшей эффективностью. Уровень знаний с годами меняется: одни учатся и развиваются, постигают новые технологии, а другие живут с багажом знаний, который получен в самом начале карьеры.

Проверка позволяет понять, на каком уровне специалист, какими скрытыми талантами обладает, и как лучше организовать рабочий процесс с его участием, чтобы добиться результата.

Для оценки лучше всего использовать комбинированный метод. Он позволяет изучить особенности человека с разных точек зрения и найти способ для нововведений. Важно действовать деликатно, чтобы сотрудники не расценили это как репрессию или очередные нововведения, которые приведут к ухудшению атмосферы. внутри команды.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector