Garant-blok.ru

Гарант Блок
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Электронный документооборот как способ оптимизации бизнеспроцессов

Комплексный подход по развитию и внедрению электронного документооборота предназначен для компаний среднего и крупного бизнеса, у которых:

Фаза 1. Анализ текущей ситуации

Фаза 1 предполагает диагностику текущего состояния документооборота в компании, ее бизнес-процессов и ИТ-ландшафта, а также определение периметра проекта и направления электронного документооборота.

Диагностика текущего состояния и определение периметра проекта

Фаза 2. Дизайн и внедрение долгосрочных решений

Фаза 2 предполагает реализацию комплексных решений по цифровизации бизнес-процессов и полную интеграцию системы электронного документооборота с текущим ИТ-ландшафтом компании.

В рамках проекта возможна разработка нового ИТ-продукта (например, при переводе на электронный документооборот внутренних документов компании, т. к. требуется разработка нового программного обеспечения либо существенная доработка существующих ИТ-систем).

Дизайн целевого решения

Внедрение целевого решения

Выбор ИТ-решения по электронному документообороту

Выбор оператора электронного документооборота

Качественные критерии выбора оператора электронного документооборота

Документ содержит основные критерии выбора оператора электронного документооборота: требования к базовой функциональности решения, безопасности, а также вопросы по технической поддержке решения.

Инструмент позволит провести оценку предлагаемых решений операторов электронного документооборота по перечню критериев, сгруппированных по направлениям оценки:

Информация может быть получена из открытых источников, а также в результате запроса коммерческого предложения у операторов электронного документооборота.

Разработка необходимой нормативно-методической документации электронного взаимодействия (положения по электронному документообороту, регламенты, соглашения и др.) и внесение изменений в существующие локальные нормативные акты в связи с внедрением электронного документооборота

Внесение изменений в учётную политику при переходе на электронный документооборот опциональное.

В учетной политике могут быть указаны следующие положения:

При внесении изменений в учетную политику могут быть также добавлены положения, основанные на сложившейся практике по первичным документам/документообороту в целом.

Извещение контрагентов о переходе на электронный документооборот

Документ предназначен для извещения контрагентов о переходе компании на электронный документооборот и уточнения их готовности взаимодействовать в рамках электронного документооборота.
Письмо оформляется на официальном бланке компании и направляется в адрес контрагентов в индивидуальном порядке либо посредством массовой рассылки.

Заключение с контрагентами Соглашения об использовании электронного документооборота

Соглашение заключается с контрагентами, с которыми предполагается осуществление электронного документооборота.

Соглашение может быть заключено как в виде отдельного документа, так и в виде дополнительного соглашения к действующему договору или в виде раздела основного договора, содержащего соответствующие положения.

Документ может быть составлен как в виде бумажного документа, так и в электронной форме.

Соглашение об обмене электронными документами может предусматривать:

Документы, которые можно передавать через ЭДО

  • счета-фактуры и УПД, формат и порядок обмена которыми утверждены ФНС и Минфином;
  • акты и ТОРГ-12, форматы которых рекомендованы ФНС и подходят для представления в контролирующие органы;
  • любые другие документы, подписанные электронной подписью, для которых нет утвержденного или рекомендованного ФНС формата.

Наиболее популярные документы, с которыми работают клиенты в электронном виде:

  • счета-фактуры;
  • первичка.

Как правило, сначала компании переводят в электронный вид первичные документы и счета-фактуры. Со счетами-фактурами связан вычет НДС, поэтому на них контролирующие органы обращают особое внимание. Поэтому важно обеспечить юридическую силу этого документа. Если счет-фактура не соответствует формату, утвержденному Приказом ФНС от 19.12.2018 № ММВ-7-15/820@, не подписан квалифицированной электронной подписью, не передан через оператора ЭДО, у него не будет юридической силы.

Порядок передачи счетов-фактур и других документов регламентируется Приказом Минфина РФ от 10.11.2015 № 174Н.

Как выстроить процессы электронного документооборота?

  • Электронный архив (только хранение и поиск документов).
  • Системы с возможностью выстраивать маршруты документов.
  • Системы с возможность совместной работы.

А далее желательно иметь в виду следующее.

Комплексный подход

Часто компании «экономят» на том, чтобы внедрить СЭД сразу для всех видов документооборота. В итоге происходит частичная автоматизация процессов электронного документооборота: например, СЭД внедряется только в бухгалтерии, или только для производственного/технологического документооборота.

К чему это приводит? Нередко впоследствии оказывается, что многие процессы уже автоматизированы, однако фрагментарно, с применением разных СЭД и другого ПО. Когда встаёт вопрос, как все их привести в единую систему, может выясниться, что это вообще невозможно. Как результат – многим сотрудникам придётся отказываться от привычных схем работы и переходить на другие из-за вынужденной унификации.

Чтобы этого избежать, полезно с самого начала использовать единую платформу для выстраивания на базе неё всех бизнес-процессов, в том числе документооборота. Это поможет компании избежать больших проблем в будущем.

На базе платформы Comindware Business Application Platform бизнес-пользователи компании могут самостоятельно создать системы как для организации документооборота, так и для выстраивания сквозных бизнес-процессов (например, процесс от заявки до оказания услуги клиенту, который проходит через разные подразделения компании: отдел продаж, производство, доставка). Благодаря единственной платформе становится возможным вообще уйти от вопроса интеграции, который для многих предприятий оказывается очень болезненным.

Гибкость – большое преимущество

Нередко, внедряя конкретную СЭД, приходится сталкиваться с тем, что ей не хватает гибкости. А это значит, что бизнесу приходится подстраивать свои схемы работы под её возможности и модели. Такую ситуацию нельзя назвать оптимальной. Но именно так происходит, когда компания приобретает “коробочную” систему, внесение изменений в которую или вообще невозможно, или для этого надо обращаться к разработчикам и месяцами ждать.

Второй случай – компания самостоятельно (с помощью собственных IT-специалистов или на заказ) разрабатывает СЭД, которая полностью подходит под её текущие потребности. На первый взгляд, это идеальное решение. Однако на практике оно приводит к тому, что не происходит пересмотр логики документооборота, и по факту мы имеем всё то же самое бумажное делопроизводство, только без бумаги. К тому же, самостоятельно разработанная система редко учитывает неизбежное развитие компании в будущем, а потому она оказывается к нему не готова.

Вот почему оптимальный вариант – внедрить систему на базе платформы Low-code, которая содержит большой набор возможностей, но при этом бизнес-пользователи могут самостоятельно настраивать систему под текущие потребности предприятия. Начать её внедрение можно с единственного вида документооборота или всего с нескольких наиболее частых процессов, но затем при необходимости быстро расширить на все другие.

Постепенный уход от документов

Как уже говорилось, документ в СЭД представляет собой файл. Однако, оптимизируя системы работы с файлами, разработчики в какой-то момент пришли к интересному вопросу: насколько нужен файл (документ) как таковой?

По-разному ответив на данный вопрос, мы получаем два различных подхода:

  • Если в основе всего лежит документ, то бизнес-процессы оказываются привязаны к маршрутам документооборота. Это упрощает формальную сторону, однако делает бизнес-процессы более «неповоротливыми» и медленными.
  • Если же признать, что в основе всё же живой бизнес-процесс, а документ лишь «прилагается» к нему, тогда можно очень во многих случаях вообще отказаться от документов и работать с информацией не в виде файлов, а в других форматах.

В то время как одни компании всё ещё держатся за первый принцип, другие уже переходят на второй, ведь оказалось, что это позволяет дополнительно ускорить очень многие этапы бизнеса.

Переход от принципов электронного документооборота к бизнес-процессам и их логике выводит бизнес за рамки СЭД, потому что для маршрутизации бизнес-процессов обычно используются системы BPM (Business Process Management). Грамотно выстроив бизнес-процессы на предприятии и отказавшись от модели «документ – во главе угла», многие компании заметили, что количество документов сильно сократилось, а работа с информацией ускорилась.

В то же время, нет необходимости осуществлять такой уход резко. Используя решения на базе Comindware Business Application Platform, бизнес получает возможность использовать и СЭД, и BPM – а затем просто регулировать, по каким «рельсам» будут проходить те или иные процессы.

Вы можете заказать демо, чтобы оценить полезность платформы Comindware Business Application Platform для вашего бизнеса.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

Что получает компания при внедрении ЭДО

Экономию ресурсов в виде сокращения затрат на расходные материалы и организацию хранения документов.

Ускорение обмена документами с контрагентами.

Читать еще:  Сокращение или соглашение сторон Что выбрать?

Уменьшение времени в среднем на 70% на создание и обработку документов.

Снижение рисков потери документов.

Увеличение производительности труда сотрудников до 25%.

Развитие корпоративной культуры.

Если вы решили перейти на электронный документооборот, чтобы оптимизировать бизнес-процессы своей компании, то выбирайте систему “Транскрипт” .

Более 30 000 компаний доверяют нам свой документооборот. Мы упрощаем подготовку, отправку, согласование и отчетность документов. Присоединяйтесь к нам, и вы увидите насколько простой может быть оптимизация бизнес-процессов.

Документооборот — отдельный фрагмент общей картины

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Автоматизация документооборота компании давно стала одной из обычных задач, стоящих перед . Это обусловлено тем, что документы является самым распространенным средством поддержки выполнения , обеспечивая фиксацию и перенос информации от одного исполнителя к другому. Поэтому эффективность организации во многом определяется скоростью и качеством прохождения документов через сотрудников компании.

С точки зрения специалистов документы представляют мощный информационный поток, который можно автоматизировать двумя способами. В первом случае прохождением и хранением документов занимаются специализированные системы. Например, прохождение стандартных бухгалтерских документов может автоматизироваться в управленческой информационной системе (1С, Галактика), работа с документацией — в (Лоцман:PLM, DOCs). Но в компании всегда есть набор документов, которые не «ложатся» в одну из существующих информационных систем (ИС). Это могут быть внутренние отчеты, , проектная и другая документация. В этом случае, движение документов может быть автоматизировано только с помощью специализированных систем электронного документооборота с поддержкой технологии workflow (например, ).

Методологию внедрения подобных систем, созданную на основе опыта специалистов ГК «Современные технологии управления» (biztech.ru) (г. Самара), как консультантов по управлению, и специалистов компании Upscale Soft (upscalesoft.ru), осуществляющих разработку и внередние системы (.ru), мы и предлагаем рассмотреть в этой статье.

Формализация документооборота — способ повысить эффективность внедрения СЭД

Интерес к системам электронного документооборота (СЭД) уже давно держится на высоком уровне, но, несмотря на уже более десятилетнюю практику внедрения подобных систем, не все проекты внедрения завешаются успешно. Среди возможных причин неудачи можно выделить: неправильный выбор системы, неподготовленность технической инфраструктуры, саботирование проекта внедрения со стороны сотрудников организации, но, пожалуй, самой главной причиной остается отсутствие должного внимания к формализации документооборота.

Директор по разработке и внедрению компании UpScale Soft Ефим Старостин так комментирует сложившуюся на ситуацию: «Внедряя в крупных организациях, мы часто сталкиваемся с проблемой недостаточного понимания важности формализации документооборота, что приводит к различным негативным последствиям, например, к частой переделке маршрутных схем движения документов… В редких случаях мы опираемся на готовые модели , созданные на базе систем бизнес- моделирования, благодаря чему резко сокращаются сроки внедрения и возрастает отдача от системы документооборота…»

Очевидно, что невозможно внедрить любую информационную систему без формализации самого объекта автоматизации. В нашем случае, объектом автоматизации является процесс прохождения документов через сотрудников компании. Отсутствующее или некачественно выполненное описание документооборота компании на ранних стадиях проекта и недостаточное выделение ресурсов для выполнения этого этапа может привести к:

  • Неправильному выбору СЭД, могут быть неучтены особенности движения документов;
  • К срыву сроков проекта необходимости корректировать неправильно выполненное описание документооборота уже в момент внедрения системы;
  • К провалу проекта не использования сотрудниками неправильно настроенной системы.

К сожалению, важный этап по формализации документооборота является самым «нелюбимым» у , что проявляется в сдвиге этого этапа в середину проекта и концентрации на сугубо «технических» аспектах. Действительно, приобретение и ввод в эксплуатацию серверов, установка и настройка программного обеспечения уже не вызывает сложностей, а проведение обследования своей собственной компании еще вызывает проблемы. Это связано с незнанием формальных методологий формализации документооборота, а также с тем, что еще не каждая компания имеет в штате — специалистов по этому виду деятельности.

Подходы к формализации документооборота

Выбор способа формализации документооборота зависит от стратегии развития и от уровня зрелости компании в целом. Можно выделить два подхода к описанию маршрутов прохождения документов: «от документов» и «от процессов».

Описание документооборота «от документов» исторически является наиболее распространенным и широко используется при внедрении СЭД. При таком подходе во главу угла ставится сам документ и его перемещение между исполнителями. Описание маршрута прохождения внутреннего документа, как правило, выглядит следующим образом: Разработка проекта документа — Согласование документа — Доработка документа -Отправка (или Сдача в архив) документа. Причем стадии «Согласование документа» и «Доработка документа» могут повторяться до тех пор пока не будут устранены все замечания.

Для формализации таких маршрутов могут использоваться любые доступные средства — все должно определяться принципом достаточности для решения поставленной задачи. Самым простым вариантом является разработка схем движения документов в виде обычных графических (Рис. 1). Каждая компания может разработать свой собственный способ отображения или заимствовать его у компании, оказывающей услуги по внедрению СЭД, главное — чтобы схемы были понятны сотрудникам компании и позволяли в дальнейшем провести настройку системы.

Плюсами такого подхода является минимальное время разработки методологии формализации документооборота, легкое понимание сотрудниками компании формализованных схем движения документа. Но, если компания планирует внедрение автоматизированных систем управления с помощью технологии Workflow, то необходимо использование уже более мощных средств описания маршрутов. В качестве такого средства можно использовать нотацию графического моделирования IDEF3, позволяющую описать сценарий обработки документа с большой точностью. Нотация IDEF3 содержит все необходимые графические элементы для отображения параллельной или последовательной работы с документом, а также дополнительных условий, например, таких как: «выполнение следующих функций должно начаться строго одновременно» или «может начать выполняться только одна из следующих функций».

Минусом применения этой нотации является то, что на самой диаграмме не видно, кто из сотрудников выполняет ту или иную функцию по обработке документа. Чтобы выйти из этой ситуации, можно название должностей сотрудников указывать непосредственно в названии функции (Рис 2). Также, к сожалению, практика показала, что эта нотация, идеальная с точки зрения , является слишком сложной для сотрудников предприятия. Это может привести к формальному утверждению технического задания на внедрение СЭД, но в последствии — к корректировке маршрутов движения документов уже на этапе внедрения системы.

Применение технологий

Описанный подход позволяет внедрить СЭД и минимизировать затраты и риски проекта, проектная документация при этом пополняется еще одним документом, содержащим еще один срез описания деятельности компании. Главным недостатком такого подхода при его несомненной простоте является отсутствие информации о самом , который призван поддержать рассматриваемый документ. Поэтому полученной информации, нужной и достаточной для внедрения СЭД, начинает не хватать, когда возникают задачи изменить содержание документа, оптимизировать маршрут прохождения документа или вообще отказаться от его использования. Это невозможно сделать без анализа дополнительной информации, для этого необходимо знать:

  • Какие еще документы используются в ;
  • Какие функции, помимо функций обработки документа, входят в ;
  • Какие сотрудники задействованы при выполнении всех функций .

Поэтому трата времени на описание только документооборота не совсем приемлема для организаций, находящихся на зрелом уровне развития, когда рассматриваются и решаются не отдельные задачи по автоматизации, а повышается эффективность деятельности компании в целом. Выходом является создание полноценной модели , содержащей описание всех выполняемых функций, а не только действий сотрудников, связанных с обработкой документов. В результате становится возможным анализ и работа не только со следствием — документооборотом, но и с причиной, которая его вызывает, с . Полученное описание можно использовать для решения целого ряда задач, стоящих перед :

  • Анализ и принятие взвешенного решения о способе автоматизации компании. Возможными способами могут стать, как уже говорилось выше: автоматизация с помощью управленческой информационной системы, внедрение , системы документооборота или workflow или вообще отказ от автоматизации, если решить задачу можно за счет простого изменения ;
  • Формирование маршрутов документооборота, на основе содержащейся в модели информации;
  • Разработка технических заданий на внедрение информационных систем с использованием диаграмм ;
  • Формирование инструкций пользователя по работе с информационной системой путем дополнения функциями по работе в ИС (занесение данных в систему, получение отчета, ). В результате становится возможным получение реестра функций ИС и включение регламента работы с ИС непосредственно в должностные инструкции исполнителей.
Читать еще:  Возврат 13 процентов с покупки жилья

Система Business Studio

На сегодняшний день для создания модели деятельности компании целесообразно использовать специализированные системы , позволяющие решать широкий круг задач: описание и организационной структуры, создание реестра документов компании, формирование отчетов и регламентных документов, в том числе и отчета по документообороту. Например, в системе Business Studio (businessstudio.ru) описание и документооборота происходит одновременно. Если в рамках процесса происходит работа с документом (создание, изменение, использование), то документ указывается с помощью входящей или исходящей из функции стрелки, а исполнитель функции закрепляется автоматически при расположении функции в соответствующей дорожке на диаграмме (Рис. 3).

Для каждой функции указывается нормативное время выполнения и периодичность. Таким образом, формируется необходимая информация для определения маршрута движения документа, автоматического формирования отчета по документообороту и закрепления функций по обработке документа в должностных инструкциях соответствующих сотрудников. Формы отчета по документообороту могут быть разными в соответствии с решаемыми задачами. Например, для задачи описания сквозного прохождения документа через все (и соответственно всех исполнителей) может использоваться следующий отчет.

ПроцессОтветственныйТребования к срокамПоступленияПередача
ПроцессОтветственныйПроцессОтветственный
A2.1.1.8 Поставка инструментаПоставщикСогласно условиям договораA2.1.1.9 Получение инструмента и сопроводительной документации. Проверка инструмента на соответствие требованиямМенеджер по инструменту
A2.1.1.9 Получение инструмента и сопроводительной документации. Проверка инструмента на соответствие требованиямМенеджер по инструментуСогласно условиям договораA2.1.1.8 Поставка инструментаПоставщикA2.1.2.1 Формирование приходного материального ордера. Подписание накладной на инструментКладовщик
A2.1.2.1 Формирование приходного материального ордера. Подписание накладной на инструментКладовщикВ течение 20 мин.A2.1.1.9 Получение инструмента и сопроводительной документации. Проверка инструмента на соответствие требованиямМенеджер по инструментуБухгалтер
A2.1.2.3 Регистрация приходного ордераБухгалтерВ течение одного часа.A2.1.2.1 Формирование приходного материального ордера. Подписание накладной на инструментКладовщик
A2.1.2.4 Прием инструмента на склад. Отметка о приеме в журнале учета движения инструментаКладовщикНе более 20 мин.A2.1.2.1 Формирование приходного материального ордера. Подписание накладной на инструментКладовщик

Таблица 1. Регламент прохождения документа «Гарантийный талон», сформированный в системе Business Studio

Ценность такого интегрального подхода состоит в том, что при изменении компании пропадает необходимость вносить изменения в два разных места — в модель и в описание документооборота так как вся необходимая информация хранится одной модели. Когда меняются , возможны следующие виды изменений, отражающихся на документообороте.

Разработка и ввод в действие:

Таблица 2. Изменения в и их отражение в документообороте

Все произошедшие изменения необходимо отразить в регламентных документах компании и провести настройку СЭД. Компаниям, которые изначально пошли по пути создания модели , отреагировать на такие изменения значительно проще — достаточно актуализировать модель и заново сформировать отчет о документообороте и другие регламентные документы. В случае же, когда подсистема документооборота рассматривается отдельно, необходимо спроектировать новые маршруты движения документов вручную, что обычно приводит к дополнительным затратам времени и непредсказуемому качеству результата.

Недостатками этого подхода являются более высокая трудоемкость описания, так как требуется описать все функции , а не только функции, связанные с обработкой документа, и возможность применения в условиях достаточно зрелой организации, в которой существуют устоявшиеся . Преимуществом же является получение одной связанной модели системы управления компанией, включающей , организационную структуру, документы и используемые информационные системы. Такая модель, разработанная в Business Studio, позволит более эффективно осуществить выбор и настройку СЭД, а на этапе внедрения автоматически сформировать и передать пользователям регламенты работы в информационной системе. Также полученная модель поможет хорошо изучить работу своей компании, а значит и общаться с руководителями и сотрудниками других подразделений на одном языке.

Компаниям, задумывающимся о внедрении систем электронного документооборота и стремящимся формализовать работу с документами, можно порекомендовать изначально ставить задачу более широко — полностью формализовать свою деятельность, а не только документооборот. Конечно, на это потребуется больше времени, но и эффекта от такого подхода будет значительно больше: получат описание документооборота компании для настройки СЭД, — формализованную систему управления, а сотрудники компании — актуальные регламентные документы.

Опубликовано по материалам:
Журнал «BYTE / Россия», № 6 2006

Оптимизация электронного документооборота с помощью СФЕРА Курьер

Документы «На основании» создаются только для универсальных передаточных/корректировочных документов (УПД/УКД):

В папках «Исходящие» или «Обработанные» откройте документ, для которого создаете корректировку или исправление. Нажмите «Добавить» и выберите нужное действие. Внесите изменения и сохраните. Связь отображается в карточке основного документа в разделе «Связанные документы».

Первые шаги к автоматизации документооборота в холдингах. Унификация и оптимизация бизнес-процессов

Автоматизация позволяет головной организации холдинга контролировать деятельность дочерних юридических лиц, влиять на выполнение бизнес-процессов, анализировать получаемые данные, производить планирование деятельности каждого из юридических лиц и холдинга в целом на перспективу. Безусловно, положительных моментов при внедрении СЭД много, но с чего начать?

Первый шаг после принятия решения о внедрении СЭД

Ошибается тот, кто считает, что достаточно выбрать для холдинга подходящую СЭД и вопрос решен. Хочу сказать, что начинать стоит совершенно с другого вопроса, а именно с оптимизации, изменения, выстраивания организационной структуры, бизнес-процессов, документопотоков. Почему предлагаю решать вопрос именно в таком порядке? Потому что проще и правильнее производить автоматизацию понятных и корректно построенных процессов, чем автоматизировать беспорядок. Построить процессы без четкой организации труда, разграничения полномочий сотрудников и руководителей невозможно.

Организационная структура холдинга

Сразу оговорюсь, что построение, оптимизация организационной структуры холдинга – это компетенция акционера и руководства головной организации, однако сотрудники службы ДОУ должны четко представлять принципы ее построения с целью определения зоны компетенции того или иного руководителя, организации работы с документами, правильной настройки документопотоков. Итак, в предыдущей публикации мы уже говорили о том, что холдинг – это “…вертикально интегрированное объединение юридических лиц, основанное на экономической субординации…” Поскольку в холдинге мы имеем дело не с одним юридическим лицом, а с несколькими, к тому же неким образом связанными между собой, то и организационная структура холдинга имеет свои отличительные особенности. Безусловно, каждое юридическое лицо холдинга имеет своего руководителя и все стандартные подразделения (кадровое подразделение, бухгалтерию, службу ДОУ, юридический отдел и т. д.), а управление такими подразделениями осуществляется по принципу линейного руководства (рис. 1).

Рис. 1. Схема линейной организационной структуры управления

Вместе с тем для руководства холдинга очень важным является наличие гибкого механизма управления, позволяющего быстро и эффективно руководить деятельностью каждого сотрудника, каждого подразделения, каждой дочерней организации и холдинга в целом. Такой механизм подразумевает возможность проведения централизованной политики управления холдингом в целях повышения эффективности деятельности, для достижения определенного уровня прибыли, удержания определенной доли и уровня продаж на рынке и т. д. Для этого на практике в холдингах часто в комплексе с принципом линейного управления применяется принцип функционального построения корпоративной структуры. При этом особое внимание уделяется правильному определению и разграничению зон ответственности (исключается дублирование функционала).

Функциональное руководство подчиненными подразделениями в холдинге осуществляется следующим образом: руководитель направления является функциональным руководителем в головной организации, а функциональные подчиненные – руководители профильных подразделений в дочерних обществах холдинга. По сути, функциональная структура строится внутри холдинга, объединяя руководителя и функциональных подчиненных, которые одновременно являются сотрудниками головной организации и дочерних обществ.

Приведем пример: руководитель финансового подразделения управляющей компании, с одной стороны, подчиняется своему непосредственному руководителю (линейное подчинение), а с другой стороны, может являться функциональным руководителем по отношению ко всем руководителям финансовых подразделений дочерних обществ холдинга и управлять их деятельностью, оказывать влияние на процессы управления финансами во всех юридических лицах холдинга(функциональное руководство), планировать развитие, заниматься автоматизацией бухгалтерского и управленческого учета и т. п.

Пример организации функционально-линейного управления в холдинге приведен на рис. 2.

Таким образом, на практике в холдинге один и тот же руководитель или сотрудник “включается” как в линейную, так и в функциональную структуру, т. е. образуется матричная структура управления. Производственное подразделение на подобных схемах также присутствует и является подчиненным звеном технологического и управляющего блока.

Читать еще:  Образец журнала регистрации входящих документов

Вместе с тем необходимо помнить, что холдинг развивается постепенно, поэтому и организационная структура, зоны ответственности могут в процессе его развития претерпевать значительные изменения.

Бизнес-процессы холдинга: зачем надо перестраивать (оптимизировать) бизнес-процессы?

Мы помним, что холдинги развиваются постепенно. При этом в процессе развития могут меняться приоритеты в организации управленческой деятельности.

В какой-то период развития холдинга, например, большее внимание может уделяться процессам и подразделениям, приносящим прибыль, на другом этапе развития – вопросам построения технологий, внедрению нового оборудования, изменению и налаживанию внутренних процессов. Именно поэтому на практике встречаются ситуации, когда многие управленческие процессы, включая процессы обработки документов, могут осуществляться “по старинке”, практически вручную. Причин, почему так происходит, может быть несколько:

  • отсутствие подготовленного персонала, менеджеров, которые смогут организовать и взять под контроль вопросы построения внутренних бизнес-процессов, добиться нужного результата;
  • отсутствие знаний в этой области у руководства компании;
  • отсутствие в компании средств, необходимых для оптимизации и автоматизации процессов;
  • другие.

Ярким примером такой ситуации может явиться процесс согласования договорных документов. Когда организация небольшая или находится на начальной стадии своего развития, зачастую согласование документов(например, договоров) производится на бумажном носителе. В условиях небольшого документооборота и территориальной сгруппированности компании такой порядок работы с документами осуществляется быстро и не вызывает сложностей. Однако при росте компании, при появлении территориально удаленных подразделений – участников процесса согласования прежний процесс теряет свою эффективность, становится длительным, неудобным, не позволяющим быстро получить нужные результаты. Таким образом, возникает необходимость своевременного анализа внутренних процессов, разработки предложений по их изменению с учетом ресурсной составляющей, возможностей по автоматизации.

Затягивание вопроса оптимизации бизнес-процессов может привести к значительному замедлению развития компании, к отставанию от конкурентов, а в более сложных случаях – и к проблемам управленческого характера(непонимание процессов, происходящих в различных юридических лицах холдинга, невозможность оперативно получать необходимую информацию и принимать решения, потеря управляемости, появление различных рисков, включая финансовые и репутационные).

Отличительные особенности документопотоков холдинга

Некоторыми исследователями в области корпоративного управления отмечается, что управление холдингами наиболее часто строится по принципу “децентрализации операций при централизации контроля”, что не может не сказаться на построении бизнес-процессов и документопотоков холдинга. Прежде всего, такой подход к управлению сказывается на корпоративном документопотоке, который осуществляется между юридическими лицами холдинга.

Рассматривая, как данный принцип реализуется на практике, можно отметить, что документы, включаемые в корпоративный документопоток, исходя из их содержания и предназначения (для кого, с какой целью разрабатывался документ), создаются на определенном уровне, в зависимости от функций и полномочий создавшего их органа или должностного лица. Таким образом, прослеживается прямая связь между организационной структурой, зоной ответственности руководителей, построением бизнес-процессов и организацией документопотоков.

Для наглядного примера приведем схему уровней создания распорядительных документов холдинговой компании (рис. 3).

Приказы директора управляющей компании могут содержать поручения для юридических дочерних обществ холдинга, регулировать деятельность функциональных направлений.

Текст такого приказа может выглядеть следующим образом:

1. Утвердить и ввести в действие форму финансового отчета предприятий холдинга (приложение № 1 к настоящему приказу).

2. Руководителям финансовых подразделений предприятий холдинга в срок до 01.03.2013 предоставить в Финансовый департамент Управляющей компании отчеты в соответствии с утвержденной формой. Ответственные: управляющие директора предприятий холдинга.

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на директора Финансового департамента Управляющей компании.

Таким образом, схема движения распорядительного документа управляющей компании холдинга будет выглядеть примерно так (рис. 4):

Из чего следует, что схема движения отчетных документов, созданных на уровне юридических лиц холдинга в соответствии с полученными поручениями, будет противоположной представленной выше схеме.

Это яркий пример организации одного из документопотоков холдинга. В холдингах есть и другие документопотоки, существующие в рамках реализации бизнес-процессов, в которых задействованы подразделения различных дочерних обществ, т. е. информация и документы могут создаваться в одном предприятии и в соответствии с требованиями процесса передаваться в другое. Важным моментом выполнения бизнес-процессов в холдинге является их подконтрольность головной компании холдинга.

Получается, можно говорить, что отличительной чертой организации документопотоков холдингов является движение документов в соответствии с существующими бизнес-процессами холдинга и в зависимости от сформированной матричной структуры. Именно поэтому при постановке задачи по выбору системы электронного документооборота для автоматизации процессов обработки документов холдинга необходимо понимать, что система должна позволять не только создавать, согласовывать, хранить документы, осуществлять контроль над их исполнением, но и обмениваться документами на корпоративном уровне: между управляющей компанией и дочерними обществами, между дочерними обществами холдинга.

Основные аспекты при выборе СЭД для холдинга

Если организационная структура холдинга приведена к единому стандарту, процессы написаны и выполняются оптимально, наступает следующий этап большого проекта – выбор СЭД.

На различных конференциях и форумах вы наверняка слышали,что почти все СЭД позиционируются их разработчиками как системы корпоративного уровня, т. е. подходящие для внедрения в крупных компаниях и холдингах. Так ли это на самом деле? Давайте разбираться.

Прежде чем выбирать СЭД для холдинга, необходимо четко определиться с программной платформой, на которой должна быть реализована СЭД,с областью автоматизации (какие бизнес-процессы планируется автоматизировать в первую очередь и в дальнейшем).

Программную платформу стоит выбирать исходя из того, на каких информационных системах в холдинге реализовано ведение кадрового учета и бухгалтерии, базируется почтовая система, т. к. приобретаемая СЭД должна условно легко интегрироваться в информационную среду холдинга, позволять строить “сквозные” процессы, иметь встроенный механизм управления доступом, опираясь на сложную структуру холдинга.

Если для бухгалтерского учета и управления кадрами используются решения, разработанные на единой платформе, это может облегчить задачу выбора СЭД, но вместе с тем ставит еще одну более серьезную задачу: оценить потенциал использования текущих информационных систем холдинга и принять решение либо о выборе СЭД на аналогичной программной платформе, либо о смене всего комплекса информационных систем и выбора новой, более мощной программной платформы. Такое решение может приниматься исключительно коллегиально с привлечением профильных специалистов каждой области, где используются информационные системы, а также с обязательным комплексным анализом со стороны ИТ-специалистов, отвечающих за архитектуру баз данных, за их развитие и поддержку. Именно таким образом принятое решение будет позволять четко строить планы по комплексной автоматизации простых и сложных процессов холдинга не только на ближайший год, но и на среднесрочную перспективу, в совокупности оценивать все положительные и слабые стороны любого выбираемого решения.

Не менее важной по значимости при выборе СЭД считается возможность программного продукта поддерживать сложную структуру холдинга, т.к. это является основой построения всех процессов обработки документов,настроек доступов.

Если рассматриваемая в качестве потенциального решения СЭД не позволяет строить многоуровневую структуру в линейном, в функциональном разрезе, то это значит, что она априори не подходит для автоматизации документооборота холдинга.

Есть еще один немаловажный аспект, на который также стоит обратить внимание при выборе системы для автоматизации документооборота: СЭД корпоративного уровня должна позволять работать с централизованными справочными базами данных, такими как “Справочник контрагентов”, “Справочник видов документов” и пр. Такая возможность позволит унифицировать и стандартизировать ряд процессов холдинга, что в значительной степени будет способствовать повышению управляемости, эффективности контроля за осуществлением процессов.

Конечный выбор информационной системы для автоматизации документооборота необходимо проводить на основании детально разработанного технического задания, в котором четко прописаны не только область автоматизации, но и желательные технические характеристики выбираемого решения, требования к интерфейсной части.

Описанный подход к выбору СЭД для холдинговой компании позволит выбрать решение, которое даст холдингу возможность динамично развиваться, эффективно реализовывать все управленческие решения, детально строить стратегические планы.

Однако правильно проведенный процесс выбора СЭД еще не означает положительного результата при реализации проекта. Подробнее о том, как проходит внедрение СЭД в холдингах, чем оно принципиально отличается от проектов в обычных компаниях, на что стоит обратить внимание, мы поговорим в следующей публикации.

Автор: Е.В. Романченко
Источник: Журнал “Современные технологии делопроизводства и документооборота”

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector