Garant-blok.ru

Гарант Блок
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

ПОЛОЖЕНИЕ О МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА скачать образец бесплатно

Положение о премировании работников (образец)

Похожие публикации

За отличные результаты работы, достижение определенных показателей в трудовой деятельности организация имеет право поощрить работника. Как правило, поощрением является денежная премия. Организация не обязана составлять положение о премировании и материальном стимулировании работников. Однако, если в компании применяется система премирования, то разработать данный локальный документ целесообразно, чтобы обосновать производимые расходы.

Положение о премировании, в частности, разрабатывается и утверждается, если в трудовых договорах с работниками предусмотрена выплата премий, но при этом порядок получения и начисления премий, основания и условия выплаты в трудовых договорах не прописаны. Если в организации отсутствует положение о премировании (положение о мотивации персонала или иной локальный акт, регулирующий вопросы выплат вознаграждений работникам), порядок премирования можно закрепить, например, в трудовых договорах или коллективном договоре.

Положение о премировании и материальном стимулировании работников

Современные методы управления производительностью труда используют мотивацию и стимулирование работников. Квалифицированные кадры, приверженные компании, составляют основу конкурентоспособности организации. Расположение, уважение, доверие, эффективность сотрудников формируются понятной и действенной политикой поощрения сотрудников. Работодатель, предусмотревший в коллективном договоре, внутренних положениях и приказах принципы морального и материального вознаграждения, сделал реальные шаги к высокой продуктивности персонала.

Документарное оформление принципов поощрения работников позволяет:

  • привязать премию и материальное стимулирование к результатам сотрудника и компании;
  • увеличить расходы на оплату труда;
  • уменьшить налог на прибыль;
  • свести на нет вопросы проверяющих органов по оплате больничных листов;
  • предусмотреть показатели премирования;
  • сократить объём трудового договора и не расписывать аспекты поощрения для каждого сотрудника

Руководитель компании вправе поручить разработку положения о премировании и материальном стимулировании работников (Положения) службе персонала. Экономисты по труду, бухгалтерия, юридический отдел, как правило, принимают участие в составлении внутреннего акта организации.

Алгоритм и варианты премирования

Работодатель использует нормы трудового законодательства касательно премирования с учётом особенностей структуры, производственных и технологических процессов компании. Поощрение сотрудников — право руководства и собственников. Прибыль, другие источники финансирования — это основа поощрительных выплат. Материальное вознаграждение вызывает радость и удовлетворение работника. Позитивный настрой создаёт желание трудиться с большей отдачей.

Алгоритм премирования расписывается в Положении, которое содержит:

  • конкретные параметры премирования. Например, уместно премировать уборщика за порядок в помещениях, а не за добросовестную работу;
  • размер выплат в рублях либо процентах от оклада;
  • сроки выплаты поощрений;
  • порядок оценки результатов работы;
  • условия начисления премии.

Положение предусматривает несколько оснований для выплаты премиальных.

Таблица: виды премирования на предприятии

Варианты премированияОснования премирования
Единовременное премированиеЗа экономию материалов, к праздничной или юбилейной дате
Вознаграждение по итогам работыЗа квартал, полугодие, за год
Поощрительные доплаты или надбавкиЗа совмещение профессий, заместительство, повышение квалификации, получение дополнительно образования, наличие учёной степени

Образец положения о премировании отдела продаж можно скачать по этой ссылке.

Фотогалерея: пример положения о премировании отдела продаж

Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала (на примере ООО «ГРАФ ТРАНС +»)

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 1716 раз

Библиографическое описание:

Валитова, Е. И. Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала (на примере ООО «ГРАФ ТРАНС +») / Е. И. Валитова, Е. А. Касаткина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2010. — № 3 (14). — С. 93-95. — URL: https://moluch.ru/archive/14/1279/ (дата обращения: 10.10.2021).

На современном этапе развития экономики становится очевидной необходимость создания новой мотивационной модели, стимулирующей внедрение прогрессивных технологий, снижение социальной напряженности и предотвращение трудовых конфликтов.

Рассмотрим эту проблему на примере общества ограниченной ответственности «Граф Транс +». Основной целью деятельности предприятия является наиболее полное удовлетворение потребностей населения и предприятий в продукции, товарах и услугах, а также извлечения прибыли в интересах участников общества, деятельность предприятия заключается в:

— других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

В мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Граф Транс +» объектом и субъектом являются:

— Субъектом является – генеральный директор организации, заместитель директора по кадрам, заместитель по производству.

— Объектом – все работники ООО «Граф Транс +».

— Субъект управления ООО «Граф Транс +» ставит перед собой следующую цель для повышения эффективности функционирования мотивации трудовой деятельности: создание побудительных стимулов для человека, при которых у него возникает желание работать так, что бы содействовать достижению целей организации ООО «Граф Транс +»,высокопроизводительный труд работников.

Принципы мотивации трудовой деятельности в ООО «Граф Транс +»:

– гибкость – возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений;

– обязательность для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики мотивации, закрепленных во внутренних нормативных документах;

– универсальность – направленность на обеспечение комплекса мер, позволяющих решить любые производственные, профессиональные и социальные ситуации;

Читать еще:  Положение об отделе управления персоналом

– постоянное совершенствование методов управления мотивации трудовой деятельности на основе современных концепций управления мотивацией;

– эффективность – соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству;

– объективность – обеспечение непредвзятого, всестороннего подхода, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи.

Основой ООО «Граф Транс +» являются кадры, за счет которых оно функционирует. Кадры ООО «Граф Транс +» создают продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация.

Единственным преимуществом управления предприятием является, то, что большинство работников устраивают их условия труда. Но выявленные следующие недостатки:

1. Низкая эффективность действующей системы оплаты труда, частично отсутствует материальное мотивирование в виде премий, компенсаций; низкая оплата труда; отсутствие социальной мотивации и поощрения со стороны руководства компании.

2. Слабая перспектива карьерного роста.

3. Не проводится оценка деятельности работников предприятия.

Для решения проблем несовершенства мотивации трудовой деятельности персонала, разработаны проекты предложений, которые улучшат положение в ООО «Граф Транс +».

Положение о мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Граф Транс +» на 2010 — 2012 годы

1. Принципы материальной и нематериальной мотивации трудовой деятельности

Настоящее положение предусматривает, что мотивация трудовой деятельности персонала должна быть основана на следующих принципах: справедливости, законности, гласности, поощрения исключительно за особые личные заслуги и достижения, поощрения эффективности и качества работы, разграничение полномочий руководителей организации в сфере поощрения и награждения работников.

2. Порядок реализации и меры материальной мотивации трудовой деятельности

2.1. Материальная мотивация трудовой деятельности содержит в себе следующие элементы:

— единовременное денежное поощрение;

— единовременные выплаты (затраты на покупку жилья, машины, отдых за рубежом);

— награждение ценным подарком;

2.2. Решение о выделении денежных средств принимается генеральным директорам Общества по предложению линейных руководителей и руководителя кадровой службы, с учетом финансово экономического положения Общества.

2.3. Порядок осуществления мер материальной мотивации утверждается на ежегодном собрании Общества. Финансирование мер материальной мотивации предусматривается в общем объеме расходов Общества выделяемых на мероприятия по управлениям персоналом, предусмотренных в будущем финансовом году, а также из объема средств дополнительных доходов, и только в случае согласования с учредителями Общества.

2.4. Единовременное денежное вознаграждение.

Единовременное денежное вознаграждение за добросовестное выполнение должностных обязанностей по итогам календарного года выплачивается в целях обеспечения материальной заинтересованности работников организации в своевременном и качественном исполнении своих служебных обязанностей, а также с целью повышения ответственности за порученный участок работы.

2.5. Руководители структурных подразделений организации имеют право снижать размер либо лишать работников вознаграждения за конкретные производственные упущения или нарушения трудовой дисциплины.

2.6. Настоящим положением предусмотрен такой вид материальной мотивации как бонус.

Бонусная система оплаты труда применяется ко всему персоналу, имеющим стаж непрерывной работы в ООО «Граф Транс +» не менее трех лет.

2.7. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые «адресно».

Предоставление ссуды, безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, обучение за счет компании, помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы), оплата мобильных телефонов, если сотрудник пользуется личным телефоном в служебных целях.

2.8. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые «безадресно».

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

3. Порядок реализации и меры нематериальной мотивации трудовой деятельности

Нематериальная мотивация трудовой деятельности содержит в себе следующие элементы:

— награждение почетной грамотой;

— представление к званию «Лучший работник года»;

— повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

— иные меры нематериального поощрения.

Проект
Положение о планировании карьеры работников
ООО «Граф Транс +»

1.Цель и задачи

1.1. Цель – Повышение эффективности работы персонала через заинтересованности в карьерном росте. Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации, то есть возможность карьерного роста позволяет максимально реализовать потенциал сотрудников компании.

1.2. Нормы данного положения разработаны для решения следующих задач:

— повышение эффективности и качества работы персонала;

— стимулирование инициативы и творчества персонала;

— раскрытие кадрового потенциала сотрудников

— нормативно закрепить основные положения о планирование карьеры работников;

— увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

— выявление главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

2. Формы и методы обучения

2.1. Формы обучения персонала:

– индивидуальное и групповое;

– внешнее и внутреннее.

Специалисты организации обучаются в системе повышения квалификации и переподготовки по следующим основным видам:

— курсы повышения квалификации (не реже одного раза в пять лет, не менее 100 часов);

— краткосрочные курсы повышения квалификации (не реже одного раза в три года, не менее 72 часов);

Читать еще:  Статья 37 Порядок ведения коллективных переговоров

— тематические и проблемные семинары (по мере возникновения научно-технических, технологических, социально-экономических и других проблем, возникающих в отрасли, не более 42 часов);

— стажировка на передовых предприятиях, ведущих научных организациях Российской Федерации и за рубежом (по договоренности) проводится в целях формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, предусматривает изучение передового опыта, приобретение профессиональных и организаторских навыков для выполнения профессиональных обязанностей;

2.3. Профессиональная переподготовка (получение новой специальности) – самостоятельный вид дополнительного профессионального образования (срок устанавливается в соответствии с договором, заключенным с образовательным учреждением, но не менее 500 часов).

3. Организационные мероприятия

3.1. Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом за подписью Генерального директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо.

3.2. Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие сотрудникам отдела кадров и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.

3.3. По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных программ и отчет в Отдел кадров.

Приняв к сведению приведенные выше рекомендации, руководство ООО «Граф Транс +» сможет создать более эффективную мотивацию трудовой деятельности персонала, что, несомненно, улучшит экономическое и финансовое положение предприятия.

Библиографический список

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 544 с.

Простые способы мотивации, не требующие планирования

Руководить сотрудниками с хорошей мотивацией хочется многим предпринимателям, а вот затрачивать на это много усилий мало кто готов. Некоторые руководители применяют весьма простые, долговременные и не требующие постоянного контроля методы:

  1. Совместные совещания и «планёрки», когда на встрече присутствуют не только руководители, но и рядовые сотрудники. Так работники чувствуют вовлечённость в процесс и свою значимость. Кроме того, на таких совещаниях включается режим «прямой связи», когда сотрудник без посредников может сообщить о какой-либо идее и услышать ответ непосредственно но начальства.
  2. Обратная связь. Чем проще работнику сообщить о своих предложениях по улучшению производительности, оптимизации или решению проблем, тем больше он заинтересован в труде. Возможность написать на специальный электронный адрес или положить записку с ящик даст каждому сотруднику возможность высказаться.
  3. Зоны отдыха. Хорошим решением будет оборудование специального помещения для отдыха сотрудников. Многие передовые компании уже сделали это и продемонстрировали, насколько возможность комфортного перерыва улучшает производительность. В такой зоне должна быть удобная мебель (диван или кресла), столик, чайник и кофемашина, возможно, какие-либо журналы и книги. Некоторые ухитряются даже поставить стол для настольного тенниса.
  4. Поддержка членов семьи. Новогодние подарки детям, путёвки в санатории и лагеря, сбор средств в случае каких-то сложных жизненных ситуаций и помощь родственникам сотрудника для многих сыграет очень важную роль. Человеку важно знать, что в случае каких-то трудностей, работодатель поддержит его, а не станет помехой в решении проблем.

Нематериальная стимуляция: поощрение творческого потенциала

Корпоративная культура и единый корпоративный стиль в поведении, оформлении, формировании интерьера очень ценится. Если сотрудники вокруг себя видят цвета корпоративной символики, они невольно проникаются чувством единения.

Еще один действенный способ сплотить коллектив — поддержка социальных проектов. Периодические аукционы детских вещей или сбор подарков к Новому году в ближайший детдом очень сплачивают коллективы.

Участие компании в благотворительных проектах всегда повышает уважение к руководству. Подобно старым добрым субботникам социальные проекты еще раз напоминают персоналу: мы вместе, мы делаем одно дело. В таком коллективе руководству легче составить задачу повышенной сложности перед персоналом. В конце квартала руководитель может смело обращаться к работникам с просьбой о выполнении какой-либо сверхурочной работе.

Наконец, периодически рекомендуется проводить творческие конкурсы внутри компании. Конечно, каждый из них должен быть ориентирован на интересы фирмы.

Темы конкурсов могут быть действительно интересными:

  • Проект ландшафтной организации прилегающей территории.
  • Эскиз мини зимнего сада в офисе.
  • Эскиз оптимизации интерьера в офисной столовой.

Общее дело сближает. Поэтому поощрение творчества в коллективе — способ нематериальной мотивации.

Целесообразность внедрения системы KPI

Перед внедрением системы KPI необходимо задать себе вопрос: как сделать так, чтобы система показателей эффективности стала не очередным «модным нововведением»‎, о котором через определенное время все забудут, а действительно принесла свои плоды и окупила затраты на свое внедрение?

Наш опыт внедрения может подсказать основные направления для решения данного вопроса:

  • Разработка простых, четко сформулированных целей компании, без витиеватых формулировок, понятные любому рядовому сотруднику.
  • Отсутствие незапланированных расходов на спонтанно возникающие «проекты развития»‎, бюджетирование которых идет за счет других подразделений.
  • Выявление основных участков деятельности (результаты работ, которые непосредственно влияют на финансово-экономические показатели) и второстепенных (результаты которых не менее важны, но на прибыль не влияют).
  • Поручение разработки внедрения системы эффективности показателей квалифицированным специалистам, прошедшим обучение в иностранных компаниях и имеющий опыт внедрения.
  • Наличие в компании не только бухгалтерского, но и управленческого учета, позволяющего четко ответить на самый простой вопрос: «Сможет ли компания придерживаться годового плана?»‎.
  • Понимание важности автоматизации всех участков работы компании и полного внедрения системы.
Читать еще:  Приказ об утверждении инструкции по делопроизводству

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

  • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
  • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
  • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

  • в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
  • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
  • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной оценки

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

3 мысли о “ Балльная система стимулирования персонала ”

Я ветеран труда и может мы мыслим старыми мерками, но по моему мнению, бальная система стимулирования противоположна изначальной задаче, лояльности и отсутствия конфликтов. При старой системе премирования, все получали равный процент премии за добросовестную работу, ему не нужно было выискивать работу, за которую дают больше баллов. При нынешней системе, работник старается выполнить работу за которую он получит больше баллов, а иногда и просто припишет эту работу и может не делать работу с низкими баллами и получается что? Начинаются приписки, недоверие к сотрудникам, желание выделиться. Развал коллектива. Каждый сам за себя. Нет коллектива. Ну это я так вижу, у нового поколения, другие ценности.

Как стимул данную систему можно (даже нужно) ввести, но не затрагивая премию, а внести дополнительный источник мотивирования (раньше им являлся КТУ) когда на определенную группу выделялась дополнительная выплата, а вот тут балловая оценка и стимулировала работников на качественный труд. Причем КТУ распределял сам коллектив в зависимости от выполненной работы.

Оценочная система, которая позволяет оценить на сколько балов была оказана услуга. Моё мнение, что это начинает злить людей. Нужно сначала потратить время, чтобы получить консультацию или решить свой вопрос (порой приходится сталкиваться с ботом — роботом). Зато после тебя начинают одолевать звонками или сообщениями, чтобы оценить услуги. Позор.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector