Garant-blok.ru

Гарант Блок
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

22 верных способа повышения вовлеченности сотрудников

Как повысить вовлеченность персонала. Методы, которые работают

Специалисты по управлению персоналом советуют не тратить силы на разработку системы материальной мотивации, если офис требует ремонта. Какая связь?

Есть также мнение, что самая обычная информированность персонала способна значительно поднять вовлеченность персонала в работу. Правда ли это?

Каждый тренинг по управлению персоналом так или иначе затрагивает тему вовлеченности персонала в работу, потому что низкая вовлеченность сотрудников в свою работу снижает эффективность бизнеса, а это нельзя игнорировать.

И наоборот, даже при негативных внешних обстоятельствах высокая вовлеченность сотрудников в работу приводит компании к высокой эффективности, повышению прибыли и прогрессу.

Чтобы найти свою формулу вовлеченности сотрудников, можно провести собственные эксперименты и сделать свои выводы, можно посетить тренинг по управлению персоналом, ориентированный на данный вопрос, а можно учесть опыт других компаний. Что мы и попытаемся сейчас сделать. Рассмотрим методы, проверенные на практике, которые дали результаты в других компаниях.

В ходе относительно недавнего (несколько лет назад) статистического опроса российских компаний было дано заключение об общей вовлеченности работников страны. Она составила 56%. Это значит, что только шесть из десяти сотрудников работают с самоотдачей и вовлечены в деятельность компании. Они положительно отзываются о своей компании, связывают себя с ней, стремятся помочь компании достичь ее целей, имеют мотивацию, готовы выполнять задачи, которые выходит далеко за пределы должностной инструкции. Остальные «отбывают» дни на своем рабочем месте, не интересуясь компанией, которая платит им деньги.

Интересно, что в тех компаниях, которые признаются лучшими работодателями, вовлеченность сотрудников составляет более 80%.

Так ли важна вовлеченность?

Большинство руководителей уже понимают, что вовлеченность сотрудников напрямую влияет на финансовое здоровье и прибыльность организации. По данным Gallup, только 33% сотрудников вовлечены в свою работу. 52% говорят, что они «просто появляются на работе», а 17% описывают себя как «активно отстраненных»; поэтому большинству работодателей приходится много работать, чтобы полностью раскрыть потенциал своей рабочей силы.

Чтобы помочь вам понять, что означает показатель вовлеченности для вашего бизнеса, я подготовила несколько выводов с наглядной статистикой.

Вовлеченность сотрудников напрямую влияет на прибыль.

Исследования Gallup показывают, что компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 22% более прибыльны, чем компании с низким уровнем.

Вовлеченность способствует уменьшению количества увольнений.

По данным New York Times, сотрудники, которые чувствуют страсть к работе, в три раза чаще остаются в своих организациях, чем те, кто этого не делает.

Высокая вовлеченность гарантирует лучший опыт для ваших клиентов.

Согласно исследованию Hay Group, у компаний с вовлеченными сотрудниками показатели удовлетворенности клиентов были выше на 89%, а лояльности — на 50%, чем у коллег с низкой вовлеченностью.

10 лучших стратегий повышения вовлеченности

Управлять отношением персонала к работе сложнее, чем кажется на первый взгляд. Отдел кадров должен проявлять бдительность и творческий подход, чтобы сотрудники оставались довольными.

Управлять отношением персонала к работе сложнее, чем кажется на первый взгляд. Отдел кадров должен проявлять бдительность и творческий подход, чтобы сотрудники оставались довольными.

1. Поддержка сотрудников

Традиционные службы поддержки практически бесполезны в решении проблем, с которыми сталкиваются сотрудники всех отделов. Компаниям стоит задуматься о более инновационном подходе.

Современный подход предусматривает использование принципа «единого окна». Он подразумевает, что каждый желающий может обратиться за помощью на единой платформе. Вместо агентов там используется разговорный ИИ для оказания помощи на первых этапах. Чат-боты понимают вопросы и могут предложить индивидуальные решения, сканируя базу данных организации.

Кроме того, работники также могут направлять обращения агентам службы поддержки.

2. Грамотный онбординг

Успешная адаптация сотрудников позволяет полностью вовлечь их в работу организации. Менеджерам по персоналу необходимо предоставлять им все необходимые ресурсы, особенно в условиях удаленной занятости. Руководители могут отправлять приветственные электронные письма с подробной информацией о политике компании, обязанностях сотрудников, контактами коллег по команде и так далее.

Такой подход позволяет работникам почувствовать себя комфортно в новой рабочей среде.

3. Правильное обучение

В 2021 году быть в курсе последних трендов и ноу-хау в отрасли должны не только организации, но и их сотрудники. Службы поддержки могут помочь с обучением и добавить необходимую информацию в базу знаний. Так работники смогут обучаться из любого места и в любое время.

Такой подход повышает уверенность сотрудников и вовлекает их в рабочий процесс.

Читать еще:  Мерчендайзер Пример образец готового резюме

4. Эффективное общение

Это один из главнейших принципов вовлеченности сотрудников. В компании важно установить организованную иерархию и структуру общения, чтобы избежать путаницы и передать сообщения наилучшим образом. Эффективное общение позволяет работникам обращаться напрямую к руководству и наоборот, что способствует развитию комфортной рабочей среды.

5. Внедрение современной тикет-системы

Современные тикет-системы позволяют сотрудникам автоматически решать свои проблемы. В подобных сервисах служба поддержки может создавать запросы и управлять ими. Сотрудник же может создать заявку прямо в чате и отправить ее агенту.

Системы обработки клиентских запросов информируют сотрудников о важных делах с помощью периодических уведомлений. После решения вопроса заявка автоматически закрывается без каких-либо усилий со стороны работника.

Такой подход к решению проблем позволяет работникам строить здоровые отношения с организацией и повышать вовлеченность.

6. Признание стараний

Никому не нравится работать, не получая в ответ должного признания или похвалы. Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, важно ценить их усилия и достижения.

Речь не о денежных вознаграждениях. Иногда достаточно такого небольшого жеста, как личное электронное письмо с благодарностью за вклад сотрудника. Такое отношение позволяет сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивирует их работать усерднее.

7. Прозрачность коммуникации

Руководству следует делиться своими решениями с сотрудниками и учитывать их мнения по важным вопросам. Это повышает удовлетворенность работой и заставляет работников чувствовать себя ценными.

8. Расширение прав менеджеров и руководителей команд

Как правило, сотрудники, которые сталкиваются с проблемами или нуждаются в обучении, обращаются к непосредственному начальнику или руководителю группы. Дайте им полномочия и ресурсы для обучения и управления сотрудниками.

9. Психологическое благополучие

Стабильное психическое состояние позволяет сотрудникам полностью отдаваться работе. Таким образом крайне важно отслеживать эмоциональное и психологическое благополучие всех работников, чтобы повысить их вовлеченность. Менеджерам следует внимательно относиться к проблемам, с которыми сталкиваются их подчиненные.

10. Уважительное отношение

Компания должна относиться к своим сотрудникам с уважением и ценить их вклад в общее дело. Работники будут вовлечены в рабочий процесс только тогда, когда будут чувствовать себя частью профессиональной семьи.

Фото на обложке: NDAB Creativity / Shutterstock

Зарплата, коллектив и отсутствие стресса — краеугольные камни вовлеченности

Вдохновить команду на полную самоотдачу — дело комплексное и непростое, не каждому менеджеру такое по силам. Многие компании стараются улучшить офисную жизнь, например, устраивая различные командные мероприятия, тимбилдинги или предоставляя дополнительные оплачиваемые отпуска и внедряя другие инициативы. Все это может оказать определенный эффект на корпоративную культуру и даже повысить моральный дух. При этом нередко сотрудники вполне удовлетворены компанией, приходят вовремя на работу, выполняют свои обязанности, но все это совсем не говорит о том, что они действительно хотят глубоко погружаться в деятельность.

По информации аналитиков TalentTech, главными условиями для вдохновения и мотивации большинство считают достойную оплату труда (13%) и гармоничные отношения с коллегами (12%). Другими важными факторами стали разнообразие задач, отсутствие стресса и признание заслуг — по 10% опрошенных соответственно. Менее приоритетными являются свобода в принятии решений (8%) и простая коммуникация с руководством — (всего 5%).

«Результаты исследования показали, что для многих сотрудников и HR-специалистов фактор достойной оплаты труда стабильно является важным для комфортной работы. При этом существует множество международных исследований и доказательств того, что зарплата не оказывает значимого влияния на вовлеченность, а является лишь «гигиеническим» фактором. Вовлеченность — эффект во многом эмоциональный, культурный. Задача компании — создать такую культуру, в которой сотрудник захочет работать с полной отдачей», — поясняет Булдовская из TalentTech.

Работа с вовлеченностью как бизнес-процесс

Работа с вовлеченностью — это не разовые волшебные таблетки, соревнования, или какие-то HR-премии, или премии, награждения сотрудников, выражение признания. Работа с вовлеченностью персонала — это бизнес-процесс, который подразумевает совмещение целей сотрудников с целями компании.

Этот бизнес-процесс должен иметь собственные показатели эффективности. Суть этого бизнес-процесса заключается в том, чтобы выявлять неиспользуемый потенциал сотрудников в работе, то есть их цели, желания, намерения, мотивацию, которые в данный момент сотрудники в работе почему-то не используют.

Причем совмещение с целями компании — это непрерывный динамический процесс, потому что цели компании меняются. Сегодня агрессивный захват доли рынка, завтра — удержание. Сегодня одни группы товаров, завтра — другие. Точно так же меняются и цели сотрудников — например, за 3 месяца цель достигнута, мотивация исчезла, и нужен новый виток.

Читать еще:  Распоряжение руководителя грамотное оформление поставленной задачи

Мы условно разделяем работу с вовлеченностью на три существенных фактора:

  • Понимание сотрудником, зачем он работает;
  • Понимание сотрудником, что конкретно нужно делать;
  • Понимание сотрудником, как это делать.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Понимание «зачем»

В основе понимания «зачем» лежит бизнес-процесс непрерывного прояснения интересов, целей, мотивации сотрудников. В нашей практике мы такие интервью проводим ежемесячно с сотрудниками, формируем с ними индивидуальный план развития.

В процессе такого прояснения целей мы понимаем управленческие амбиции, предпринимательские, творческие амбиции, идеи, финансовые амбиции сотрудников, которые можем использовать как некий не используемый в текущий момент потенциал. Если сейчас человек вовлечен на 20%, потому что мы закрываем 20% его потребностей своей работой, то если мы удовлетворим все 100% — мы получим стопроцентную вовлеченность сотрудников. Это если условно.

В моей практике огромное количество таких кейсов. Например, руководитель отдела продаж, который завязывал работу на себе, потому что опасался, что не будет полезен в качестве коммерческого директора. Ей было очень интересно именно развиваться дальше как управленцу, и она работала как некий продающий руководитель и не более того. И прояснение этих амбиций позволило вывести ее вовлеченность на новый уровень.

Или у нас, например, был сотрудник-маркетолог, который хотел открыть свой бизнес. Прояснив у него, зачем он хочет свой бизнес и как он это видит, мы поняли, что его амбиции можем удовлетворить, сделав его просто руководителем направления в нашей компании. Поставили ему такую цель к обоюдной пользе.

Понимание «что»

Второй блок — это понимание сотрудником, что нужно делать, прояснение процесса и своей роли в нем. На практике, если взять восемь топ-менеджеров любой компании и попросить написать, как выглядит любой основной бизнес-процесс, цикл производства или цикл взаимодействия с клиентом, то они нарисуют восемь разных схем, и в этих схемах будут видны противоречия между ними. Будет видно, где возникают конфликты. Поэтому прояснение процесса целиком и роли в нем каждого позволяет увеличить вовлеченность, так как позволяет всем одинаково понимать деловые конфликты, имеющиеся в организации, и отделять их от личных.

Пример делового конфликта — руководитель IT-компании, руководители отделов и руководители проектов. Руководители отделов заинтересованы в том, чтоб реализовывать задачи максимально слабыми сотрудниками, натаскивать их, развивать штат. А руководители проектов заинтересованы в том, чтобы в их проектах работали самые сильные. И на этом деловом конфликте находятся самые интересные и важные решения.

Другой пример: директор по развитию компании, как положено, считает, что нужно бежать, захватывать новые рынки и завоевывать новые территории. А исполнительный директор — что нужно фиксировать то, что есть, и увеличивать прибыль здесь.

И если роль сотрудников в процессе и весь бизнес-процесс прояснены, то эти деловые конфликты исчезают, появляется здоровая конкуренция, и появляется гораздо значительно более высокая вовлеченность сотрудников в работу.

Понимание «как»

Этот показатель касается уже конкретно навыков и возможностей реализации людей в компании.

Я видел в своей жизни один очень хороший реализованный кейс, работа с вовлеченностью персонала. Один из офисов одного из банков проводил эксперименты с корпоративной культурой в своем небольшом отделении.

Там прояснили цели и ожидания сотрудников, работа была скучна, и всем сотрудникам не хватало некоего творческого участия в процессе, признания, возможности влиять на результаты офиса.

Мы показали им, как это можно реализовать, показали, как это может сказываться на финансовых возможностях, на карьерных и всех остальных амбициях. И внедрили систему регулярных мероприятий, где они по понедельникам, например, собирали обратную связь от клиентов и анализировали, что могли бы сделать лучше в работе банка. Вторник — они выбирали самое эффективное решение, планировали его и находили самый простой способ внедрения. В среду внедряли. В четверг давали обратную связь друг другу в работе по взаимодействию. В пятницу — планировали следующую неделю.

Через 3 месяца таких коротких ежедневных совещаний сотрудники осознали, к примеру, что у них бОльшая часть клиентов — родители с детьми, и начали действовать.

В один из понедельников вползали на карачках в офис, чтобы посмотреть, как он выглядит глазами детей. Увидели недочеты, доделали какие-то панельки. Потом их воображение пошло дальше — они увидели, что дети по субботам бегают во дворе, и стали организовывать для них просмотр мультиков. Потом решили — какие мультики, мы же банк, и стали организовывать финансовые игры для детей. А потом финансовые игры для детей переросли в совместные финансовые мероприятия для детей с родителями на тему отношений с деньгами в принципе — способов инвестирования и всего остального. Например, в денежный поток Роберта Кийосаки играли.

Читать еще:  Где получить удостоверение ветерана труда?

Через полгода это дало невероятные результаты: колоссальный рост прибыли, новые продукты банка. Дальше их влияние, в течение девяти месяцев–года, стало распространяться на другие продукты и услуги — например, на услуги юридическим лицам. Они увидели, что где-то клиент не может получить кредит из-за того, что у него слабый бухгалтер и ему не хватает бухгалтерской помощи в оформлении документов. Где-то они увидели, что юридическое лицо не возвращает кредит, потому что не может собрать дебиторку со своих клиентов. И таким стали предлагать коллекторские услуги банка, потому что у него коллекторская служба есть.

В итоге за год-полтора прибыль офиса выросла в 800 раз, и он стал своего рода фундаментом: очень большое количество инноваций, которое было создано в этом офисе, было внедрено в остальные офисы банка и даже в группы банков.

Вот это пример яркой, хорошей, красивой работы с вовлеченностью персонала, направленной на конкретную цель, с проработанными «зачем», «что» и «как». Но нужно понимать, что такая работа дает результат не сразу, а в течение нескольких месяцев.

Как измерить вовлеченность

Измерение вовлеченности – это первый шаг на пути к ее улучшению. Самым распространенным способом получения такого рода информации является ежегодный опрос сотрудников.

Некоторые консультанты считают, что данные ежегодные исследований вовлеченности устаревают, так как временной промежуток между ними достаточно большой. Якобы, частые опросы сотрудников наиболее эффективны, так как дают возможность получить представление о том, как сотрудник чувствует себя в компании в конкретный момент. Однако это спорный вопрос, так как частые опросы могут спровоцировать со стороны респондентов волну «отписок» и недовольства. Сотрудникам важен не только тот факт, что их мнением интересуются, но и что его учитывают при принятии решений. Людям важно показывать, что по итогам опроса изменилось, а для этого, согласитесь, нужно время.

Безоговорочным фактом является то, что письменный опрос устарел. Найти сервис для автоматизированного сбора и обработки данных сейчас не составляет труда. Однако есть должностные позиции, которые занимают люди не имеющие доступа к компьютерам и даже не умеющие ими пользоваться. Для сбора данных о вовлеченности таких категорий персонала и сейчас используются бумажные опросники.

Вовлеченность персонала. Почему ее рост не приводить к росту производительности труда

Работая с разными клиентами в России и в мире, мы видим, что причина такого сужения арсенала возможностей заключается в подходе к диагностике вовлеченности персонала.

01 Поколение — проценты

Известный подход “TOP-BOTTOM” не отражает отличия и распределение оценок между «Полностью согласен» и «Согласен». Это на первый взгляд удобное упрощение приводит к тому, что до 80% информации теряется, а вы совершаете серьезные управленческие ошибки, так как начинаете улучшать те вещи, которые могут быть не важны в данный момент для роста производительности труда и вовлеченности.

02 Поколение — среднее и декларируемое важность

Средние значения позволяют оценить в одном ключевом показателе весь спектр мнений сотрудников в организации. Но проблема этого подхода заключается в том, что люди не могут ранжировать для себя более важные и менее важные вещи. Именно поэтому большинство компаний получают, что самым важным драйвером, который влияет на вовлеченность, является оплата труда. Но работа с оплатой труда – это самый дорогой и кратковременный источник роста вовлеченности вашего персонала.

03 Поколение — причинно-следственные модели поведения сотрудника на основе их предыдущего опыта

Современные подходы, которые применяет EPSI, основаны на моделях поведения, достоверно описывающих причинно-следственные связи. Использование причинно-следственной модели для выявления влияния на удовлетворенность и приверженность, позволяет эффективно повышать вовлеченность персонала. Для определения влияния драйверов на нужные нам результаты (вовлеченность) совсем не обязательно спрашивать об этом респондента напрямую. Достаточно, чтобы сотрудник оценил свой предыдущий опыт (свои предыдущие шаблоны поведения) по некоторой схеме, заложенной в модели. А далее, так как таких шаблонов набирается достаточно много (по числу работающих у вас людей), статистические методы способны обобщить эти шаблоны и безошибочно определить приоритеты роста удовлетворенности и вовлеченности персонала.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector